Prof. dr. Alex Brenninkmeijer (1951) was van 1 oktober 2005 tot 1 januari 2014
Nationale ombudsman. Sinds 2014
maakt hij deel uit van de Europese
Rekenkamer. Eerder was hij onder
andere hoogleraar staatsrecht en
decaan van de rechtenfaculteit in Leiden
en tevens directeur van het programma
geschillenbeslechting van het E.M.
Meijers Instituut van de Universiteit
Leiden. De heer Brenninkmeijer was
eerder bestuursrechter en van 1995 tot
2002 vice-president bij de Centrale Raad
van Beroep.
NOVUM interviewde hem over zijn
afwisselende carrière, zijn visie op het
recht en zijn vorig jaar verschenen boek
Moreel Leiderschap. In dit boek wordt
het handelen vanuit het concept moreel
leiderschap uit de doeken gedaan; een
vorm van leiderschap gebaseerd op
waarden als eerlijkheid, oprechtheid en
gematigdheid, die iedereen voor zichzelf
kan ontwikkelen.
Wat verstaat u precies onder moreel leiderschap?
Er is feitelijk geen echte definitie van moreel
leiderschap, moreel leiderschap valt namelijk niet
in woorden te vangen. Dat is mijns inziens het
belangrijkste misverstand van onze moderne cultuur, in
die zin dat wij alles heel rationalistisch, met woorden,
willen benaderen. Moreel leiderschap daarentegen is
veelal iets wat juist getóónd wordt. Je ziet soms dat
mensen op een bepaald moment in de geschiedenis
die rol van moreel leider weten te vervullen. Denk
aan Barack Obama, Nelson Mandela, Martin Luther
King, Gandhi. Ook bij Angela Merkel is dat op een
bepaald moment opgemerkt, en daaruit blijkt dat moreel
leiderschap ook tot kritiek kan leiden, bijvoorbeeld
met de uitspraak ‘Wir schaffen das’ in verband met
de verwelkoming van de grote stroom migranten in
Duitsland. Die uitspraak is in de tijd veel bekritiseerd,
maar kwam wel voort uit een weldoordachte morele
afweging
Wat dus belangrijk is bij moreel leiderschap, tevens de voornaamste reden dat ik er een boek aan heb
gewijd, is dat we afgezien van het rationele veel meer
aandacht moeten besteden aan de emoties en gevoelens
die spelen bij bepaalde keuzes en onderwerpen. Een
voorbeeld hiervan is de kritiek van Portugal, Spanje en
Italië op onze minister van Financiën, Wopke Hoekstra,
die stelden dat hij gevoelloos zou zijn omdat hij niet
akkoord ging met een financieel noodpakket in de
vorm van eurobonds. Dat betekende dat de emotionele
kant van de gevolgen van de coronacrisis buiten zijn
beeld was geraakt, zelf noemde hij dat later ook een
communicatiefout.
Een andere essentiële dimensie van moreel leiderschap,
naast de ratio en de emotie, is de ethos. In deze
tijd besteden we door het rationaliseren van veel
onderwerpen vaak te weinig aandacht aan de waarden
waar we uiteindelijk voor staan. De kernvraag moet
altijd zijn: ‘waarom doe je het?’ Dat is voor mij ook een
oriëntatiepunt: je moet voor de spiegel staan en jezelf
deze vraag durven te stellen. Het antwoord daarop moet
je ten allen tijde kunnen en durven geven aan zowel
jezelf, als iemand in je directe omgeving.
Moreel leiderschap speelt dan dus ook niet alleen in de top van het bedrijfs- of politieke leven, maar ook in
onderlinge betrekkingen?
Dat klopt. Met het boek Moreel Leiderschap heb ik
proberen aan te geven wat moreel leiderschap voor
ieder van ons betekent. Natuurlijk kun je kijken naar de
grote namen en de grote voorbeelden, maar uiteindelijk
gaat het erom dat je zelf je koers weet te bepalen en dat
die koers niet alleen rationalistisch of emotioneel is,
maar een juiste balans tussen die drie dimensies van ons
bestaan.
Door de coronacrisis is er meer behoefte aan moreel leiderschap dan ooit. Ziet u in deze tijd wellicht enkele
morele leiders opstaan?
‘Wil de ware morele leider opstaan’, haha! Dat is
moeilijk te zeggen, hier zie je namelijk het probleem
wat al eerder besproken is. We bevinden ons namelijk
niet in een tijd waarin morele leiders makkelijk hun
plaats vinden. Je ziet feitelijk juist het omgekeerde
heel sterk, vanuit de samenleving klinkt de roep om
‘sterk’ leiderschap. Barack Obama noemde dat in een
lezing ooit de strongman politics, zoals het geval is bij
onder andere Trump, Erdogan, en Poetin. Deze politiek
kenmerkt zich door het fenomeen dat democratisch
gekozen leiders democratie pretenderen, maar
ondertussen iedere institutie en norm ondergraven die
voor democratie staat. Er wordt de suggestie gewekt
dat een goede leider een sterke leider is. ‘Sterk’ politiek
leiderschap staat moreel leiderschap niet per definitie in
de weg, maar deze strongmen zijn allesbehalve moreel
leiders, omdat zij de fundamentele waarden van de
rechtsstaat en de democratie ondermijnen.
Als ik toch iemand moet noemen kom ik uit op Mark Rutte. Je ziet dat hij met zijn krachtige toespraak aan het
begin van de ‘intelligente lockdown’ en zijn optreden bij
persconferenties zijn weg aan het zoeken is als moreel
leider. Hij probeert geen harde, krachtige leider te zijn,
maar weegt zorgvuldig de belangen af die spelen onder verschillende bevolkingsgroepen en leeftijdsklassen.
Wat geeft in de zin van een Europees antwoord op de
coronacrisis inhoud aan moreel leiderschap?
Dat is te vinden in het zoeken naar een
gemeenschappelijk doel in Europa. Het simpelweg
stellen dat wij als Nederland hard zijn op de
centen is een eenzijdige benadering waar terecht
verontwaardiging over is ontstaan. Men dient bereid
te zijn de discussie aan te gaan om een grondslag te
vinden die fundamenteel is. Europese samenwerking
is namelijk essentieel voor alle Europese burgers. Alle
problemen waar we als Europa mee te maken hebben:
op het gebied van financiën, gezondheidzorg, migratie,
het klimaat, het zijn stuk voor stuk onderwerpen waarbij
landen elkaar nodig hebben. Het is daarom in het belang
van de Europese burgers noodzakelijk om tot een
adequate binding met elkaar te komen.
De Europese samenwerking is uiteindelijk ook groot
geworden en opgebouwd door het gezamenlijk
oplossen van crisissituaties. Je kunt dus voor Europa
stellen: ‘never waste a good crisis’. De hoop is daarom
natuurlijk dat Europa ook nu dichterbij elkaar komt. Ik
zie echter een forse dreiging ontstaan door de druk van
autoritaire staten als Rusland en China, maar ook door
het onverantwoord handelen van de Verenigde Staten.
Europa komt hierdoor in de knel en het wordt daardoor
steeds moelijker goede Europese oplossingen te vinden.
In uw boek haalt u de methode van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman aan, die onderscheid maakt tussen ‘snel’ en ‘langzaam’ denken, om zo
denkfouten op te sporen en een meer afgewogen keuze
te kunnen maken. In hoeverre is er in deze ‘snelle’
wereld ruimte voor ‘langzaam’ denken?
Ja, en het is zelfs fundamenteel.
Langzaam denken
is namelijk niet per definitie een kwestie van tijd. De
omschakeling tussen ‘snel’ en ‘langzaam’ denken
is er een tussen de automatische piloot of een
beredeneerde keuze. Heel veel dingen in het dagelijks
leven voer je op de automatische piloot uit, maar op een gegeven moment beland je, zo zegt Kahneman, in een cognitief mijnenveld. Dat is domein waarin je
bereid moet zijn niet reflexmatig te handelen maar tot
een goede afweging te komen. Dit valt te verbinden
met Aristoteles. Op het moment dat je, in de lijn van
Kahneman, voor een belangrijke keuze staat moet je
de drie dimensies van ons bestaan, de logos, pathos
en ethos, in beschouwing nemen, om zo tot een
evenwichtige keuze te komen.
Ik merk dat deze vorm van denken mensen inspireert.
Regelmatig spreek ik mensen die door te reflecteren op
bepaalde keuzes en handelingen balans vinden in hun
leven. Dat is natuurlijk ontzettend mooi om te horen.
In hoeverre is macht verweven met moreel leiderschap?
Het menselijk leven is doortrokken van macht, en macht
op zichzelf is ook niet fout, het gaat pas echt mis als
er sprake is van misbruik van macht. De verbinding
tussen moreel leiderschap en macht zit in gezag. Op
het moment dat je macht op een geloofwaardige manier
weet uit te oefenen wordt de macht aanvaard. Dat is
moreel leiderschap, op een zodanige manier gebruik
maken van je macht dat de ander daarin meegenomen
wordt en tot zijn of haar recht komt.
Het onderwerp gezag ben ik als Nationale ombudsman
zeer sterk tegengekomen bij de politie. Een
beroepsgroep die bij uitstek omkadert is door macht,
en dat moet ook als sterke arm der wet. Je ziet dat
dat goedopgeleide agenten de kunst verstaan om hun
handhavende taak uit te oefenen zonder daarbij veel
weerstand op te roepen. Door een correcte persoonlijke
benadering zal een agent die op beleefde wijze een bon
uitschrijft in het overgrote deel van de gevallen geen
verzet opwekken. Een goede agent is gespecialiseerd
zijn macht in gezag om te zetten en oefent dus niet op
botte wijze macht uit, maar alleen als dat noodzakelijk
is.
Een goed voorbeeld hiervan zijn de boetes omtrent
de overtreding van de coronaregels. Het simpelweg
toespreken blijkt in Nederland vaak al genoeg, terwijl in bijvoorbeeld Frankrijk - alleen al in de maanden maart, april en mei - al meer dan een miljoen boetes zijn
uitgedeeld. Dit wijst op een hele andere handhavende
benadering. Als de politie - zoals bij ons - erin slaagt
om te controleren door het gesprek aan te gaan, toont de
politie dus moreel leiderschap.
Ligt er voor een jurist, als veelal ‘machtige’ partij in
een onderlinge (rechts)verhouding, extra nadruk op
morele leiderschapskwaliteiten?
Eigenlijk zou ik in dit opzicht twee perspectieven
naar voren kunnen brengen. De kern van
de rechtswetenschap is het balanceren van
machtsverhoudingen. Dit geldt voor elk rechtsgebied.
Neem als voorbeeld het consumentenrecht: de
consument kan enorm misleid worden en het recht
probeert hier een beschermende rol te vervullen. In
het strafrecht neemt het recht dan weer een meer
interveniërende rol aan. Je ziet dit op alle terreinen
van het recht. Macht wordt gereguleerd zodat
machtsmisbruik tegengegaan wordt.
Het tweede perspectief was voor mijzelf ook een ontdekking die ik pas in een latere fase van mijn
professionele leven heb gedaan, na meer dan twintig
jaar rechter te zijn geweest. De juridische bescherming
van mensen schiet vaak tekort, en rechtspraak is niet
altijd een oplossing. Toen ben ik terechtgekomen
op het domein van conflictbemiddeling. Rond de
eeuwwisseling heb ik daarom aan de faculteit in
Leiden een cursus conflictbemiddeling en mediation
opgezet. Dat werd toentertijd niet bepaald met luid
gejuich ontvangen, veel collega’s vonden het maar slap
geouwehoer.
Ik stond er echter volledig achter. Door middel van
conflictanalyse, -bemiddeling en mediation kun je
namelijk op een veel subtielere wijze met macht
omgaan. Dat kan in een echtscheidingssituatie zijn, om
zo door bemiddeling de veilige positie van kinderen
zeker te stellen, maar het speelt ook in bijvoorbeeld
arbeids- of maatschapsverhoudingen. Een conflict in
een maatschap kun je bijvoorbeeld langs de lijnen van mediation oplossen. Accountants als maat in een maatschap beginnen soms juridische procedures.
Dat is nooit een oplossing, er bestaan andere, betere
instrumenten voor. Je ziet ook in internationale
verhoudingen dat de diplomatieke, bemiddelende rol het
effectiefst is op langere termijn. Op korte termijn kun je
misschien slaan, sanctioneren en grof zijn, maar op de
lange termijn schiet je het meest op met het opbouwen
van een goede diplomatieke verhouding.
In het notariële recht is mediation al helemaal een waardevolle eigenschap. Als er, zoals helaas meer
dan eens gebeurt, een geschil ontstaat omtrent de
executie van een testament moet je weten hoe je op
een vreedzame manier kunt interveniëren. Ook hier
komt de driehoeksverhouding van de logos, pathos
en ethos wederom om de hoek kijken. Het testament
kan je benaderen als de logos-kant, wat staat er op
papier? De emoties zitten rondom het verdriet en de
verwerking, maar ook omtrent eventuele problematische
verhoudingen in het verleden. De ethos staat voor de
uitkomst van een dergelijk conflict. Willen wij als
familie op respectvolle wijze met elkaar omgaan? Als
je een dergelijke casus op tafel krijgt, dien je het te
benaderen als ware het een cognitief mijnenveld, zoals
Kahneman het zo mooi definieert, en niet zomaar als
het uitvoeren van een testament of contract. Teken een
driehoek en bepaal de drie kanten van de casus. Kan
ik met partijen in gesprek gaan over al die drie kanten
daarvan?
U stipte net ook al even de inzichten uit uw rijke carrière aan. U heeft zelf een enorm afwisselende
(juridische en wetenschappelijke) carrière gehad voor
uw huidige functie bij de Europese Rekenkamer. Was
dit altijd al het plan?
Zoiets bedenk je natuurlijk niet van tevoren! Ik
beschouw het dan ook als een geweldige rijkdom dat
ik de kans heb gehad al deze verschillende functies te
vervullen.
Ik ben begonnen als student-assistent bij de
Rijksuniversiteit Groningen, waar ik geïntrigeerd raakte door het staats- en constitutioneel recht. Langs die lijn ben ik me op wetenschappelijk gebied gaan ontwikkelen
en deed ik onder andere de Universiteiten van Nijmegen
en Tilburg aan. Ook ben ik toen begonnen in de
bestuursrechtspraak, als plaatsvervangend griffier,
omdat ik toen al vond dat het belangrijk was verbinding
te houden met de praktijk. Uiteindelijk heb ik me van
groentje opgewerkt tot rechter, en uiteindelijk zelfs tot
vicepresident van de Centrale Raad van Beroep. Dat
was eigenlijk een ‘eindfunctie’. Je kan eventueel nog
doorstromen naar president, maar daar vonden mijn
collega`s me te eigenwijs voor, haha! Op het gegeven
moment ziet men mij toch liever gaan dan komen,
omdat ik vaak de vraag ‘waarom?’ stel. Dan wordt het
allemaal een beetje lastig, omdat dergelijke vragen in de
praktijk vaak lastig blijken te beantwoorden.
Inmiddels was ik eveneens deeltijd hoogleraar in
Leiden, toen ik de uitnodiging kreeg decaan van de
Leidse rechtenfaculteit te worden. Dat was interessant,
want de Leidse faculteit vond ik toen al fantastisch. De
opdracht die mij werd meegegeven was om de Leidse
faculteit ‘wakker te schudden’. Het College van Bestuur
sprak over een ‘ingesudderde faculteit’ en wilde graag
een buitenstaander met een open geest die de faculteit
op kon schudden. Dat had maar beperkt succes, omdat
toch bleek dat de Leidse faculteit eigen mores had
waaraan ze wilde vasthouden. Na een tijd ben ik daarom
weer doorgegaan als hoogleraar en weer gestopt als
decaan.
Niet veel later werd ik gevraagd om te solliciteren als Nationale ombudsman. Die vraag kwam al eerder, maar
ik wilde toen trouw zijn aan de faculteit in Leiden.
Dat was achteraf stom. Gelukkig kreeg ik opnieuw
de kans om te solliciteren, en werd ik daadwerkelijk
ombudsman. Dat was een geweldig mooie functie. In
mijn tweede termijn als ombudsman heb ik geprobeerd
Europees ombudsman te worden, omdat Europa mij
erg aan het hart ligt. Dat mislukte, maar niet veel later
benaderde de Nederlandse regering mij met de vraag of
ik interesse had in mijn huidige functie bij de Europese
Rekenkamer. Ik heb het dus niet bewust opgezocht, veel is gewoon op mijn pad gekomen.
In welke zin was de Leidse faculteit ‘ingesudderd’?
Illustratief is natuurlijk het voorbeeld dat ik eerder
gaf rondom mediation. In de faculteit heerste heel
sterk de overtuiging dat men voornamelijk advocaten
opleidde. Het verdienmodel van advocaten is natuurlijk
procederen. Men liep daarom niet warm om anders
om te gaan met bestuursrechtelijke procedures dan
procederen, door dus bijvoorbeeld mediation toe te
passen. Dat stond voor de meesten haaks op elkaar.
Wat ik ook waarnam is dat de hoogleraren toentertijd
een groot privébelang hadden. Iedereen was overal
en ergens wel bezig, maar de focus op het goed
functioneren van de faculteit was mijns inziens te
beperkt. Veel hoogleraren hadden buiten de faculteit
een hele business, en ik heb dat wel eens ter discussie
gesteld. Dat werd me ook niet in dank afgenomen, en
het ligt nog steeds misschien een beetje gevoelig.
Maar uiteindelijk heb ik met heel veel plezier in Leiden
gewerkt, en vind ik het nog steeds een fantastische
faculteit!
Wat was in die zin het hoogtepunt van uw tijd (als decaan van de rechtenfaculteit) in Leiden?
Het absolute hoogtepunt voor mij was de verhuizing
naar het Kamerlingh Onnes Gebouw in 2004, de huidige
rechtenfaculteit. In mijn tijd als decaan heb ik in nauwe
samenwerking met de architect Hans Ruijssenaars een
ontwerp voor de rechtenfaculteit ontwikkeld. Op twee
punten heb ik toen mijn stempel weten te drukken. Het
eerste was de bibliotheek, Ruijssenaars zag dat namelijk
hypermodern voor zich. Ik vind echter dat een klassieke
bibliotheek, in een soort Engelse stijl, veel beter past bij
een rechtenfaculteit. Het tweede punt was het restaurant
aan de voorkant van het gebouw. De architect wilde
daar namelijk het bestuur van de faculteit neerzetten,
waar ik een stokje voor heb gestoken. Dat is namelijk de
mooiste plek van het gebouw, met het mooiste uitzicht;
daar moesten de studenten zitten, in een fantastisch
Grand Café-achtig restaurant! Dat had echter heel wat
voeten in de aarde, er bleek namelijk een logistiek
probleem te zijn met betrekking tot de aanvoer voor de
keuken. Uiteindelijk heeft de architect daar gelukkig een praktische oplossing voor gevonden.
Elke keer als ik aan Leiden denk, denk ik dan ook
weer aan dat geweldige gebouw, met natuurlijk ook
de Lorentzzaal als parel. Het is met recht de mooiste
faculteit van Nederland, en ik ben er trots op dat enkele
van mijn ideeën nauw verbonden zijn met dat prachtige
gebouw.
Ik had eigenlijk ook verwacht dat u over het eredoctoraat dat u mocht uitreiken aan Nelson
Mandela zou beginnen!
Ja, dat was natuurlijk een onvergetelijke gebeurtenis!
Toen Nelson Mandela een eredoctoraat aan de
Universiteit Leiden kreeg begeleidde ik hem de
Pieterskerk in. Op mijn bureau in Utrecht staat nog
steeds een foto van het moment dat ik hem later tijdens
de ceremonie de kappa omhang. Ik herinner me hem als
een enorm fijne en bescheiden persoonlijkheid, met een
merkbare aanwezigheid die totaal onvergelijkbaar is met
die van andere belangrijke personen. Zijn benadering
van moreel leiderschap spreekt mij dan ook erg aan.
Wat zou u (toekomstige) rechtenstudenten willen
meegeven?
Mijn advies luidt natuurlijk: stel altijd de vraag ‘waarom
doe ik het?’. Maar wat voor een jurist in het bijzonder
ook ontzettend belangrijk is, zijn het buitenland en
de talen. Ontwikkel je talen goed, en probeer ook een
stage te lopen in het buitenland. Het is zowel in het
persoonlijke als professionele leven van groot belang
om cultuurverschillen te herkennen en te kunnen
plaatsen. Dat merk ik in mijn werk bij de Rekenkamer
bijvoorbeeld heel erg, waar we zevenentwintig landen
en culturen verenigen. Ze verdienen allemaal een
plaats, men kan niet spreken van ‘goed’ of ‘fout’. En
dat is meteen ook het bijzondere van Europa, al die
verschillende culturen die met elkaar verbonden zijn.
Hou dus een open oog voor het buitenland, want de
toekomst van Nederland ligt buiten de landsgrenzen!
De roep om moreel leiderschap is actueel. President Trump won de verkiezingen als een
alfamannetje en hij laat zich van dag tot dag
gelden. Maar ook in Rusland, China en Turkije
zien we sterke leiders hun positie verstevigen.
Onafhankelijke media worden kapotgemaakt
of gemanipuleerd en de democratie wordt
uitgehold. Is sterk leiderschap succesvol en is er
geen alternatief dat zich baseert op waarden als
eerlijkheid, oprechtheid en gematigdheid?
In Moreel leiderschap ontrafelt Alex
Brenninkmeijer op basis van zijn ervaringen
als rechter, Nationale ombudsman en lid
van de Europese Rekenkamer, en op grond
van zijn inzichten als hoogleraar hoe moreel
leiderschap als tegenovergestelde van macht
kan werken. Hij doet aan de hand van concrete
praktijkvoorbeelden verslag van zijn zoektocht
naar de werking van moreel leiderschap in onder
meer democratie, rechtspraak, openbaar bestuur
en media. Een vorm van leiderschap die iedereen
kan ontwikkelen.