In gesprek met Alex Brenninkmeijer

Geschreven door Jurian Bos op 15-09-2020

Prof. dr. Alex Brenninkmeijer (1951) was van 1 oktober 2005 tot 1 januari 2014 Nationale ombudsman. Sinds 2014 maakt hij deel uit van de Europese Rekenkamer. Eerder was hij onder andere hoogleraar staatsrecht en decaan van de rechtenfaculteit in Leiden en tevens directeur van het programma geschillenbeslechting van het E.M. Meijers Instituut van de Universiteit Leiden. De heer Brenninkmeijer was eerder bestuursrechter en van 1995 tot 2002 vice-president bij de Centrale Raad van Beroep.

NOVUM interviewde hem over zijn afwisselende carrière, zijn visie op het recht en zijn vorig jaar verschenen boek Moreel Leiderschap. In dit boek wordt het handelen vanuit het concept moreel leiderschap uit de doeken gedaan; een vorm van leiderschap gebaseerd op waarden als eerlijkheid, oprechtheid en gematigdheid, die iedereen voor zichzelf kan ontwikkelen.

Wat verstaat u precies onder moreel leiderschap?
Er is feitelijk geen echte definitie van moreel leiderschap, moreel leiderschap valt namelijk niet in woorden te vangen. Dat is mijns inziens het belangrijkste misverstand van onze moderne cultuur, in die zin dat wij alles heel rationalistisch, met woorden, willen benaderen. Moreel leiderschap daarentegen is veelal iets wat juist getóónd wordt. Je ziet soms dat mensen op een bepaald moment in de geschiedenis die rol van moreel leider weten te vervullen. Denk aan Barack Obama, Nelson Mandela, Martin Luther King, Gandhi. Ook bij Angela Merkel is dat op een bepaald moment opgemerkt, en daaruit blijkt dat moreel leiderschap ook tot kritiek kan leiden, bijvoorbeeld met de uitspraak ‘Wir schaffen das’ in verband met de verwelkoming van de grote stroom migranten in Duitsland. Die uitspraak is in de tijd veel bekritiseerd, maar kwam wel voort uit een weldoordachte morele afweging

Wat dus belangrijk is bij moreel leiderschap, tevens de voornaamste reden dat ik er een boek aan heb gewijd, is dat we afgezien van het rationele veel meer aandacht moeten besteden aan de emoties en gevoelens die spelen bij bepaalde keuzes en onderwerpen. Een voorbeeld hiervan is de kritiek van Portugal, Spanje en Italië op onze minister van Financiën, Wopke Hoekstra, die stelden dat hij gevoelloos zou zijn omdat hij niet akkoord ging met een financieel noodpakket in de vorm van eurobonds. Dat betekende dat de emotionele kant van de gevolgen van de coronacrisis buiten zijn beeld was geraakt, zelf noemde hij dat later ook een communicatiefout.

Een andere essentiële dimensie van moreel leiderschap, naast de ratio en de emotie, is de ethos. In deze tijd besteden we door het rationaliseren van veel onderwerpen vaak te weinig aandacht aan de waarden waar we uiteindelijk voor staan. De kernvraag moet altijd zijn: ‘waarom doe je het?’ Dat is voor mij ook een oriëntatiepunt: je moet voor de spiegel staan en jezelf deze vraag durven te stellen. Het antwoord daarop moet je ten allen tijde kunnen en durven geven aan zowel jezelf, als iemand in je directe omgeving.

Moreel leiderschap speelt dan dus ook niet alleen in de top van het bedrijfs- of politieke leven, maar ook in onderlinge betrekkingen?
Dat klopt. Met het boek Moreel Leiderschap heb ik proberen aan te geven wat moreel leiderschap voor ieder van ons betekent. Natuurlijk kun je kijken naar de grote namen en de grote voorbeelden, maar uiteindelijk gaat het erom dat je zelf je koers weet te bepalen en dat die koers niet alleen rationalistisch of emotioneel is, maar een juiste balans tussen die drie dimensies van ons bestaan.

Door de coronacrisis is er meer behoefte aan moreel leiderschap dan ooit. Ziet u in deze tijd wellicht enkele morele leiders opstaan?
‘Wil de ware morele leider opstaan’, haha! Dat is moeilijk te zeggen, hier zie je namelijk het probleem wat al eerder besproken is. We bevinden ons namelijk niet in een tijd waarin morele leiders makkelijk hun plaats vinden. Je ziet feitelijk juist het omgekeerde heel sterk, vanuit de samenleving klinkt de roep om ‘sterk’ leiderschap. Barack Obama noemde dat in een lezing ooit de strongman politics, zoals het geval is bij onder andere Trump, Erdogan, en Poetin. Deze politiek kenmerkt zich door het fenomeen dat democratisch gekozen leiders democratie pretenderen, maar ondertussen iedere institutie en norm ondergraven die voor democratie staat. Er wordt de suggestie gewekt dat een goede leider een sterke leider is. ‘Sterk’ politiek leiderschap staat moreel leiderschap niet per definitie in de weg, maar deze strongmen zijn allesbehalve moreel leiders, omdat zij de fundamentele waarden van de rechtsstaat en de democratie ondermijnen.

Als ik toch iemand moet noemen kom ik uit op Mark Rutte. Je ziet dat hij met zijn krachtige toespraak aan het begin van de ‘intelligente lockdown’ en zijn optreden bij persconferenties zijn weg aan het zoeken is als moreel leider. Hij probeert geen harde, krachtige leider te zijn, maar weegt zorgvuldig de belangen af die spelen onder verschillende bevolkingsgroepen en leeftijdsklassen.

Wat geeft in de zin van een Europees antwoord op de coronacrisis inhoud aan moreel leiderschap?
Dat is te vinden in het zoeken naar een gemeenschappelijk doel in Europa. Het simpelweg stellen dat wij als Nederland hard zijn op de centen is een eenzijdige benadering waar terecht verontwaardiging over is ontstaan. Men dient bereid te zijn de discussie aan te gaan om een grondslag te vinden die fundamenteel is. Europese samenwerking is namelijk essentieel voor alle Europese burgers. Alle problemen waar we als Europa mee te maken hebben: op het gebied van financiën, gezondheidzorg, migratie, het klimaat, het zijn stuk voor stuk onderwerpen waarbij landen elkaar nodig hebben. Het is daarom in het belang van de Europese burgers noodzakelijk om tot een adequate binding met elkaar te komen.

De Europese samenwerking is uiteindelijk ook groot geworden en opgebouwd door het gezamenlijk oplossen van crisissituaties. Je kunt dus voor Europa stellen: ‘never waste a good crisis’. De hoop is daarom natuurlijk dat Europa ook nu dichterbij elkaar komt. Ik zie echter een forse dreiging ontstaan door de druk van autoritaire staten als Rusland en China, maar ook door het onverantwoord handelen van de Verenigde Staten. Europa komt hierdoor in de knel en het wordt daardoor steeds moelijker goede Europese oplossingen te vinden.

In uw boek haalt u de methode van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman aan, die onderscheid maakt tussen ‘snel’ en ‘langzaam’ denken, om zo denkfouten op te sporen en een meer afgewogen keuze te kunnen maken. In hoeverre is er in deze ‘snelle’ wereld ruimte voor ‘langzaam’ denken? Ja, en het is zelfs fundamenteel.
Langzaam denken is namelijk niet per definitie een kwestie van tijd. De omschakeling tussen ‘snel’ en ‘langzaam’ denken is er een tussen de automatische piloot of een beredeneerde keuze. Heel veel dingen in het dagelijks leven voer je op de automatische piloot uit, maar op een gegeven moment beland je, zo zegt Kahneman, in een cognitief mijnenveld. Dat is domein waarin je bereid moet zijn niet reflexmatig te handelen maar tot een goede afweging te komen. Dit valt te verbinden met Aristoteles. Op het moment dat je, in de lijn van Kahneman, voor een belangrijke keuze staat moet je de drie dimensies van ons bestaan, de logos, pathos en ethos, in beschouwing nemen, om zo tot een evenwichtige keuze te komen.

Ik merk dat deze vorm van denken mensen inspireert. Regelmatig spreek ik mensen die door te reflecteren op bepaalde keuzes en handelingen balans vinden in hun leven. Dat is natuurlijk ontzettend mooi om te horen.

In hoeverre is macht verweven met moreel leiderschap?
Het menselijk leven is doortrokken van macht, en macht op zichzelf is ook niet fout, het gaat pas echt mis als er sprake is van misbruik van macht. De verbinding tussen moreel leiderschap en macht zit in gezag. Op het moment dat je macht op een geloofwaardige manier weet uit te oefenen wordt de macht aanvaard. Dat is moreel leiderschap, op een zodanige manier gebruik maken van je macht dat de ander daarin meegenomen wordt en tot zijn of haar recht komt.

Het onderwerp gezag ben ik als Nationale ombudsman zeer sterk tegengekomen bij de politie. Een beroepsgroep die bij uitstek omkadert is door macht, en dat moet ook als sterke arm der wet. Je ziet dat dat goedopgeleide agenten de kunst verstaan om hun handhavende taak uit te oefenen zonder daarbij veel weerstand op te roepen. Door een correcte persoonlijke benadering zal een agent die op beleefde wijze een bon uitschrijft in het overgrote deel van de gevallen geen verzet opwekken. Een goede agent is gespecialiseerd zijn macht in gezag om te zetten en oefent dus niet op botte wijze macht uit, maar alleen als dat noodzakelijk is.

Een goed voorbeeld hiervan zijn de boetes omtrent de overtreding van de coronaregels. Het simpelweg toespreken blijkt in Nederland vaak al genoeg, terwijl in bijvoorbeeld Frankrijk - alleen al in de maanden maart, april en mei - al meer dan een miljoen boetes zijn uitgedeeld. Dit wijst op een hele andere handhavende benadering. Als de politie - zoals bij ons - erin slaagt om te controleren door het gesprek aan te gaan, toont de politie dus moreel leiderschap.

Ligt er voor een jurist, als veelal ‘machtige’ partij in een onderlinge (rechts)verhouding, extra nadruk op morele leiderschapskwaliteiten?
Eigenlijk zou ik in dit opzicht twee perspectieven naar voren kunnen brengen. De kern van de rechtswetenschap is het balanceren van machtsverhoudingen. Dit geldt voor elk rechtsgebied. Neem als voorbeeld het consumentenrecht: de consument kan enorm misleid worden en het recht probeert hier een beschermende rol te vervullen. In het strafrecht neemt het recht dan weer een meer interveniërende rol aan. Je ziet dit op alle terreinen van het recht. Macht wordt gereguleerd zodat machtsmisbruik tegengegaan wordt.

Het tweede perspectief was voor mijzelf ook een ontdekking die ik pas in een latere fase van mijn professionele leven heb gedaan, na meer dan twintig jaar rechter te zijn geweest. De juridische bescherming van mensen schiet vaak tekort, en rechtspraak is niet altijd een oplossing. Toen ben ik terechtgekomen op het domein van conflictbemiddeling. Rond de eeuwwisseling heb ik daarom aan de faculteit in Leiden een cursus conflictbemiddeling en mediation opgezet. Dat werd toentertijd niet bepaald met luid gejuich ontvangen, veel collega’s vonden het maar slap geouwehoer.

Ik stond er echter volledig achter. Door middel van conflictanalyse, -bemiddeling en mediation kun je namelijk op een veel subtielere wijze met macht omgaan. Dat kan in een echtscheidingssituatie zijn, om zo door bemiddeling de veilige positie van kinderen zeker te stellen, maar het speelt ook in bijvoorbeeld arbeids- of maatschapsverhoudingen. Een conflict in een maatschap kun je bijvoorbeeld langs de lijnen van mediation oplossen. Accountants als maat in een maatschap beginnen soms juridische procedures. Dat is nooit een oplossing, er bestaan andere, betere instrumenten voor. Je ziet ook in internationale verhoudingen dat de diplomatieke, bemiddelende rol het effectiefst is op langere termijn. Op korte termijn kun je misschien slaan, sanctioneren en grof zijn, maar op de lange termijn schiet je het meest op met het opbouwen van een goede diplomatieke verhouding.

In het notariële recht is mediation al helemaal een waardevolle eigenschap. Als er, zoals helaas meer dan eens gebeurt, een geschil ontstaat omtrent de executie van een testament moet je weten hoe je op een vreedzame manier kunt interveniëren. Ook hier komt de driehoeksverhouding van de logos, pathos en ethos wederom om de hoek kijken. Het testament kan je benaderen als de logos-kant, wat staat er op papier? De emoties zitten rondom het verdriet en de verwerking, maar ook omtrent eventuele problematische verhoudingen in het verleden. De ethos staat voor de uitkomst van een dergelijk conflict. Willen wij als familie op respectvolle wijze met elkaar omgaan? Als je een dergelijke casus op tafel krijgt, dien je het te benaderen als ware het een cognitief mijnenveld, zoals Kahneman het zo mooi definieert, en niet zomaar als het uitvoeren van een testament of contract. Teken een driehoek en bepaal de drie kanten van de casus. Kan ik met partijen in gesprek gaan over al die drie kanten daarvan?

U stipte net ook al even de inzichten uit uw rijke carrière aan. U heeft zelf een enorm afwisselende (juridische en wetenschappelijke) carrière gehad voor uw huidige functie bij de Europese Rekenkamer. Was dit altijd al het plan?

Zoiets bedenk je natuurlijk niet van tevoren! Ik beschouw het dan ook als een geweldige rijkdom dat ik de kans heb gehad al deze verschillende functies te vervullen.

Ik ben begonnen als student-assistent bij de Rijksuniversiteit Groningen, waar ik geïntrigeerd raakte door het staats- en constitutioneel recht. Langs die lijn ben ik me op wetenschappelijk gebied gaan ontwikkelen en deed ik onder andere de Universiteiten van Nijmegen en Tilburg aan. Ook ben ik toen begonnen in de bestuursrechtspraak, als plaatsvervangend griffier, omdat ik toen al vond dat het belangrijk was verbinding te houden met de praktijk. Uiteindelijk heb ik me van groentje opgewerkt tot rechter, en uiteindelijk zelfs tot vicepresident van de Centrale Raad van Beroep. Dat was eigenlijk een ‘eindfunctie’. Je kan eventueel nog doorstromen naar president, maar daar vonden mijn collega`s me te eigenwijs voor, haha! Op het gegeven moment ziet men mij toch liever gaan dan komen, omdat ik vaak de vraag ‘waarom?’ stel. Dan wordt het allemaal een beetje lastig, omdat dergelijke vragen in de praktijk vaak lastig blijken te beantwoorden. Inmiddels was ik eveneens deeltijd hoogleraar in Leiden, toen ik de uitnodiging kreeg decaan van de Leidse rechtenfaculteit te worden. Dat was interessant, want de Leidse faculteit vond ik toen al fantastisch. De opdracht die mij werd meegegeven was om de Leidse faculteit ‘wakker te schudden’. Het College van Bestuur sprak over een ‘ingesudderde faculteit’ en wilde graag een buitenstaander met een open geest die de faculteit op kon schudden. Dat had maar beperkt succes, omdat toch bleek dat de Leidse faculteit eigen mores had waaraan ze wilde vasthouden. Na een tijd ben ik daarom weer doorgegaan als hoogleraar en weer gestopt als decaan.

Niet veel later werd ik gevraagd om te solliciteren als Nationale ombudsman. Die vraag kwam al eerder, maar ik wilde toen trouw zijn aan de faculteit in Leiden. Dat was achteraf stom. Gelukkig kreeg ik opnieuw de kans om te solliciteren, en werd ik daadwerkelijk ombudsman. Dat was een geweldig mooie functie. In mijn tweede termijn als ombudsman heb ik geprobeerd Europees ombudsman te worden, omdat Europa mij erg aan het hart ligt. Dat mislukte, maar niet veel later benaderde de Nederlandse regering mij met de vraag of ik interesse had in mijn huidige functie bij de Europese Rekenkamer. Ik heb het dus niet bewust opgezocht, veel is gewoon op mijn pad gekomen.

In welke zin was de Leidse faculteit ‘ingesudderd’?
Illustratief is natuurlijk het voorbeeld dat ik eerder gaf rondom mediation. In de faculteit heerste heel sterk de overtuiging dat men voornamelijk advocaten opleidde. Het verdienmodel van advocaten is natuurlijk procederen. Men liep daarom niet warm om anders om te gaan met bestuursrechtelijke procedures dan procederen, door dus bijvoorbeeld mediation toe te passen. Dat stond voor de meesten haaks op elkaar. Wat ik ook waarnam is dat de hoogleraren toentertijd een groot privébelang hadden. Iedereen was overal en ergens wel bezig, maar de focus op het goed functioneren van de faculteit was mijns inziens te beperkt. Veel hoogleraren hadden buiten de faculteit een hele business, en ik heb dat wel eens ter discussie gesteld. Dat werd me ook niet in dank afgenomen, en het ligt nog steeds misschien een beetje gevoelig. Maar uiteindelijk heb ik met heel veel plezier in Leiden gewerkt, en vind ik het nog steeds een fantastische faculteit!

Wat was in die zin het hoogtepunt van uw tijd (als decaan van de rechtenfaculteit) in Leiden?
Het absolute hoogtepunt voor mij was de verhuizing naar het Kamerlingh Onnes Gebouw in 2004, de huidige rechtenfaculteit. In mijn tijd als decaan heb ik in nauwe samenwerking met de architect Hans Ruijssenaars een ontwerp voor de rechtenfaculteit ontwikkeld. Op twee punten heb ik toen mijn stempel weten te drukken. Het eerste was de bibliotheek, Ruijssenaars zag dat namelijk hypermodern voor zich. Ik vind echter dat een klassieke bibliotheek, in een soort Engelse stijl, veel beter past bij een rechtenfaculteit. Het tweede punt was het restaurant aan de voorkant van het gebouw. De architect wilde daar namelijk het bestuur van de faculteit neerzetten, waar ik een stokje voor heb gestoken. Dat is namelijk de mooiste plek van het gebouw, met het mooiste uitzicht; daar moesten de studenten zitten, in een fantastisch Grand Café-achtig restaurant! Dat had echter heel wat voeten in de aarde, er bleek namelijk een logistiek probleem te zijn met betrekking tot de aanvoer voor de keuken. Uiteindelijk heeft de architect daar gelukkig een praktische oplossing voor gevonden.

Elke keer als ik aan Leiden denk, denk ik dan ook weer aan dat geweldige gebouw, met natuurlijk ook de Lorentzzaal als parel. Het is met recht de mooiste faculteit van Nederland, en ik ben er trots op dat enkele van mijn ideeën nauw verbonden zijn met dat prachtige gebouw.

Ik had eigenlijk ook verwacht dat u over het eredoctoraat dat u mocht uitreiken aan Nelson Mandela zou beginnen!
 Ja, dat was natuurlijk een onvergetelijke gebeurtenis! Toen Nelson Mandela een eredoctoraat aan de Universiteit Leiden kreeg begeleidde ik hem de Pieterskerk in. Op mijn bureau in Utrecht staat nog steeds een foto van het moment dat ik hem later tijdens de ceremonie de kappa omhang. Ik herinner me hem als een enorm fijne en bescheiden persoonlijkheid, met een merkbare aanwezigheid die totaal onvergelijkbaar is met die van andere belangrijke personen. Zijn benadering van moreel leiderschap spreekt mij dan ook erg aan.

Wat zou u (toekomstige) rechtenstudenten willen meegeven?
Mijn advies luidt natuurlijk: stel altijd de vraag ‘waarom doe ik het?’. Maar wat voor een jurist in het bijzonder ook ontzettend belangrijk is, zijn het buitenland en de talen. Ontwikkel je talen goed, en probeer ook een stage te lopen in het buitenland. Het is zowel in het persoonlijke als professionele leven van groot belang om cultuurverschillen te herkennen en te kunnen plaatsen. Dat merk ik in mijn werk bij de Rekenkamer bijvoorbeeld heel erg, waar we zevenentwintig landen en culturen verenigen. Ze verdienen allemaal een plaats, men kan niet spreken van ‘goed’ of ‘fout’. En dat is meteen ook het bijzondere van Europa, al die verschillende culturen die met elkaar verbonden zijn. Hou dus een open oog voor het buitenland, want de toekomst van Nederland ligt buiten de landsgrenzen!




De roep om moreel leiderschap is actueel. President Trump won de verkiezingen als een alfamannetje en hij laat zich van dag tot dag gelden. Maar ook in Rusland, China en Turkije zien we sterke leiders hun positie verstevigen. Onafhankelijke media worden kapotgemaakt of gemanipuleerd en de democratie wordt uitgehold. Is sterk leiderschap succesvol en is er geen alternatief dat zich baseert op waarden als eerlijkheid, oprechtheid en gematigdheid? In
Moreel leiderschap ontrafelt Alex Brenninkmeijer op basis van zijn ervaringen als rechter, Nationale ombudsman en lid van de Europese Rekenkamer, en op grond van zijn inzichten als hoogleraar hoe moreel leiderschap als tegenovergestelde van macht kan werken. Hij doet aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden verslag van zijn zoektocht naar de werking van moreel leiderschap in onder meer democratie, rechtspraak, openbaar bestuur en media. Een vorm van leiderschap die iedereen kan ontwikkelen.

Terug naar nieuwsoverzicht


Meer artikelen uit In gesprek met